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Non au Burnout

Frédéric est brillant, intelligent, capable de comprendre la complexité d'une situation, de prendre du recul. Il a le feeling de son métier. Il gère une équipe de 50 personnes et ses proches collaborateurs l'apprécient car il donne du sens à leur travail, il les challenge dans des projets audacieux, il les soutient, et veille à leur développement personnel.

Frédéric gère son département de manière exigeante et en "bon père de famille".

L'entreprise où il travaille est cotée en bourse et vit des moments difficiles.Le temps est à la restructuration et aux économies. Un cabinet d'audit externe scanne l'entreprise. Ce cabinet taille dans l'organigramme, pèse les fonctions, tranche dans les services, conditionne l'avenir de tous.

Frédéric est tiraillé entre sa loyauté à l'entreprise et ses valeurs humaines. Il pense qu'il existe une autre façon de faier évoluer son entreprise et de la faire changer. Il ne croit pas à la déshumanisation de son entreprise.

Mais son avis n'est pas pris en compte et Frédéric réalise que sa zone de pouvoir est nulle dans cette situation.

Depuis peu, Frédéric a des douleurs musculaires, des aigreurs d'estomac, un sommeil perturbé. Son corps reflète ses conflits internes.

Frédéric a décidé de ne pas être malade. Il va suivre un plan strict "anti-burnout".

Etape 1 : reconnaître la situation et sa gravité ; ne pas minimiser l'ampleur de sa souffrance ;

Etape 2 : accepter son impuissance et ne pas entretenir l'illusion de pouvoir agir sur la situation ;

Etape 3 : continuer à faire vivre ses valeurs dans son équipe, avec humilité ;

Etape 4 : trouver des personnes ressources avec qui il peut partager ses émotions de colère, de frustration et d'angoisse ;

Etape 5 : se nourrir de moments priviliégiés où ses besoins intellectuels, relationnels et spirituels sont reconnus et appréciés.

Les personnalités difficiles

« Difficile à croire ! »

Thomas ressent un malaise au travail. Au début il a cru que c'était dû à ses changements de fonction. Maintenant, il commence à se rendre compte que ce sont les comportements de sa collègue qui provoquent ces ressentis. Il est tout étonné parce que Michèle, quand il a pris son poste, s'est montrée accueillante, gentille, aidante et il a cru qu'elle jouait le rôle de sponsor.
Il se rend compte à présent qu'elle a un double jeu.
A diverses reprises, elle l'a mis en question et elle lui a tendu des pièges. Par exemple, elle a retenu des informations importantes et il a mal traité le dossier d'un client. Elle ne lui pas donné communiqué le changement d'une date d'une importante réunion. Elle se plaint à ses collègues qu'elle doit tout le temps l'aider et il vient même de se rendre compte qu'elle s'est plainte à son chef qui lui a dit qu'il ne devait pas être trop dépendant de Michèle.
Thomas, pour lever le malentendu, a voulu avoir une conversation franche avec Michèle. A son grand étonnement, elle s'est montrée agressive et elle lui a dit qu'elle ne comprenait pas du tout son attitude et qu'il avait un sérieux problème de communication.
Thomas en a parlé à un ou deux de ses collègues et de nouveau à son grand étonnement, ceux-ci n'ont pas compris pourquoi il avait des difficultés avec Michèle qui est plutôt une femme sympathique.
Thomas se sent isolé, sur la défensive. Son humeur change et il en a même des insomnies.
Il est grand temps qu'il comprenne ce qui se passe.
Thomas est en présence d'une personnalité dite « manipulatrice » et peut être même perverse.

Les critères pour poser ce diagnostic sont les suivants :
• Un excès de séduction.
• Un excès d'égoïsme. Le pervers parle de lui, ce qui est sympathique, et finalement inhabituel. Bientôt il semble que vous n'existiez même plus.
• Une sûreté de soi qui s'apparente au culot.
• L'ambiguïté dans le positionnement vis-à-vis de vous. Parfois il vous semble qu'il vous apprécie, qu'il a besoin de vous et dans ces moments là vous lui donnez ce qu'il demande. Le même jour il discute passionnément avec celui que vous avez désigné comme votre ennemi.
• Un agacement persistant sans cause apparente vous gagne chaque fois que vous le rencontrez.
• Vous vous sentez pris en faute, alors qu'objectivement vous ne l'êtes pas
• Votre confiance en vous diminue

Comment réagir ?

Pour faire face à ces personnalités dites difficiles, il faut respecter quelques principes de base :

1. Ne pas vouloir changer cette personne
2. Ne pas se sentir personnellement responsable des comportements de la personne
3. Développer des stratégies de protection et non des stratégies pour chercher à influencer l'autre
4. Connaître ses propres zones de manipulation, en effet, on n'est pas manipulé, on se laisse manipuler.
Souvent parce qu'il y a des besoins cachés que nous ne satisfaisons pas et que cette personne nous donne l'illusion de satisfaire et c'est ainsi que l'on se laisse manipuler
5. Travailler l'estime de soi est primordial et l'estime des autres pour soi-même
6. Développer des techniques pour gérer son stress. En effet, lorsque l'on est face à une situation sur laquelle on ne peut pas agir, les mécanismes de stress s'enclenchent.

En fonction des différents types de personnalités difficiles, il peut y avoir des stratégies plus spécifiques.

La rencontre avec une personnalité difficile est comme avoir un accident. On n'est pas responsable de l'accident, il faut y faire face.

Pour l'écouter et la voir, cliquez ci-dessous

Octobre 2009

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Pour la lire,....

Antoine, 45 ans, ingénieur civil, est responsable du département informatique depuis 10 ans. L'année dernière, pour des raisons stratégiques, la mission de ce département est remaniée en profondeur : toute l'activité de programmation et de support aux utilisateurs est confiée à des entreprises externes. Le département assure maintenant 3 responsabilités : analyse des besoins des clients internes, élaboration et suivi des contrats avec les sous traitants sur base de ces besoins et veille technologique. L'équipe est passée de 10 collaborateurs à 2.

Antoine est sous le choc depuis 1 an. Il se sent planté au milieu de nulle part. Il doit tout apprendre aux sous traitants qui ne connaissent pas le business de la boîte, il doit rappeler sans cesse aux collègues qu'il ne faut plus appeler le service en direct s'il y a un problème, il doit fustiger ses deux collaborateurs pour qu'ils prennent leur autonomie et suivent eux-mêmes les contrats, il doit démontrer à son boss que les choix techniques des nouveaux contrats mettent en péril l'harmonisation des divers outils existants.

Il doit... Il doit... Il doit... Son quotidien est devenu une suite de devoirs liés à une fonction.

En fait, il a perdu son métier. Et il vit cela comme une perte de son identité.

Ce qui est attendu de lui maintenant c'est, communiquer, coordonner, gérer des conflits, fixer des objectifs, assurer du contrôle et des suivis, négocier, animer des réunions, finaliser des contrats, rappeler des règles... Bref « manager », ce qui est bien loin de son expertise informatique.

Et pour Antoine, « manager » ce n'est pas un métier. Ce sont des tâches accessoires, nécessaires, mais sans grande valeur à ses yeux.

Antoine se sent seul : il ne veut pas parler de ses tourments à son chef qui compte sur lui pour réussir la mise en place de cette nouvelle organisation, il ne peut se confier à ses collaborateurs qui donnent quelques signes de démotivation, il n'en parle pas à ses collègues qui le considèrent comme « un homme fort », il ne souhaite pas faire porter ce poids à sa famille...

Son premier pas pour sortir de cette impasse sera de se confier à un ami, un sage, proche de la retraite, qui a, selon lui, bien mené sa barque professionnelle malgré les aléas inévitables de la vie.

A son grand étonnement mais soulagement, son ami va le conforter dans l'idée qu'effectivement il vit une sorte de « mort »professionnelle et que c'est un processus qui se fait dans la douleur, la colère, l'angoisse, l'incompréhension, le découragement.

Et qu'il doit continuer à en parler à des personnes capables de comprendre et d'accepter ce passage émotionnel, semblable à celui que l'on ressent à la mort d'un être chère. La parole et le temps vont guérir sa blessure.

Apaisé, Antoine va maintenant répondre à la question suivante : veut il continuer son métier d'ingénieur informaticien ou commencer à considérer le management comme un métier et non plus comme une fonction mineure ?

Le management un métier ? Oui, celui de mettre des compétences et des énergies au service d'un projet commun, en créant les conditions pour que l'intelligence collective et la créativité puisse émerger.

Antoine ne connaît pas encore la réponse à sa question. Avant de choisir Il veut savoir quelles sont les compétences nécessaires à ces métiers qui, à la réflexion, peuvent être aussi prestigieux que celui d'ingénieur !

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Collaborer tout en étant différent - octobre 2009

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